CI设计-品牌驱动型企业执行六原则,SI设计,室内设计,展厅设计,CI策划设计

就像练武功的人希望达到无招胜有招的最高境界一样,经营企业的人也希望自己的企业能够像可口可乐、哈雷-戴维森、耐克等世界名牌一样,靠品牌就能赢得源源不断的利润。

　　但是成就品牌不是一朝一夕的事情,尤其是成就那些世界级的、传承百年的品牌更是需要创立品牌的企业付出巨大而艰辛的努力。菲利普?科特勒曾经指出,品牌不仅仅是为产品或者服务赋予一个名字,它是企业对顾客做出的一种承诺,品牌开发涉及价值链上的每一个环节,从产品的设计人员、制造人员到营销人员和销售人员,甚至包括供应商和销售商都必须为同一品牌承诺做出贡献。

　　因此,在今天这样一种竞争日益激烈的市场环境中,要创造一个成功的品牌,就必须调动整个组织方方面面的力量。换言之,是否具有一种品牌驱动的组织文化对于品牌的打造至关重要。事实上,像星巴克、百事可乐、麦当劳、可口可乐这样一些企业,都是品牌驱动型组织的典范。

　　近期,人民邮电出版社出版的新书《凯洛格品牌论》不仅集中了当代国际上有关品牌建设的最新观点,而且为不同的组织打造品牌驱动型的文化提出了实际可行的战略与操作步骤。依据美国西北大学凯洛格商学院专家们的建议,我们认为建立品牌驱动型组织需要解决以下四个方面的关键点。

　　接触点管理

　　从某种程度上讲,品牌形成于企业与顾客的交互作用之中。一个企业与顾客的接触,可以反映在附图中。从图中我们可以看到,作为社会组织的企业完全暴露在顾客面前。顾客可以通过任何一个“接触点”,改变自己对企业品牌的看法。顾客对于企业的认知始于购买前企业的营销宣传,如广告、网站介绍与产品推广活动等;在购买中,也就是顾客实际和企业的产品与服务的接触,实际上也是与一线员工的接触,这部分员工既包括企业自身的员工,也包括合作伙伴的员工;在对产品的使用阶段,顾客感知的是直接的产品质量以及产品带来的方便程度;购买后的售后服务期间,则是企业的技术团队、售后服务代表直接与顾客接触的时期,此阶段的水平如何,也会影响顾客对企业品牌的感知。

　　事实证明,在许多商业活动中,一项投资巨大的广告活动的效果,往往很容易被一个享受最低工资待遇的前台服务员蹩脚的服务或者漠不关心的服务态度所破坏。

　　为此,很多品牌驱动的企业都会采取适当的措施,比如通过员工授权,改善员工与顾客的接触点,使之产生积极的影响。例如,丽嘉酒店(Ritz-Carlton)通过授权员工使用2000美元的额度,来保证自己的顾客满意度。酒店的服务员可以自行决定使用这笔钱,比如免费请客人就餐、住宿,为客人邮寄丢落在酒店的物品,等等。

　　当然,有时候合作伙伴的行为也会伤害企业的品牌。兰生公司是美国一家在网上销售服装的著名公司,在顾客中有着良好的商誉,但是当它的业务走下网络,开始与西尔斯零售商店合作时,它的品牌受到了伤害。原因是西尔斯公司提供给顾客的服务很糟糕,这使以往忠诚于兰生品牌的消费者感到非常失望,最终使兰生品牌的魅力黯然失色。

　　克服短期诱惑

　　企业的领导者首先要考虑的是当前的生存,品牌却是企业的长期资产。品牌开发实际上是一种长期投资,而且在一定时期内看不见、摸不着,很难带来骄人的业绩。因此,要打造品牌驱动型组织,组织领导者首先要顶住当期财务业绩的诱惑,而这一点对于任职具有阶段性的职业经理人来讲是需要一定的勇气的。

　　实际上,一个品牌的所有价值要在未来的某一时刻才能全部体现出来,而当期的财务回报率只占品牌总价值中很小的一部分。假如一个品牌能够持续地产生稳定的现金流,并假定有5%的折旧率,那么,品牌在第一年只体现出了该品牌总价值的5%还不到。

　　如果我们从理论上假设,在投资开发品牌和牺牲企业的短期财务目标之间让经理人做出选择,大多数的经理人会选择后者。但是现实情况令人沮丧,往往一个成功追求短期利润但损害了品牌长期健康的管理者会受到上级的奖励。

　　以品牌为中心

　　建立以品牌为中心的企业文化,可以从两个角度实施:第一,从公司的高层出发,传递一种以顾客为核心的价值理念;第二,在企业内部,用品牌理念对员工的认识和价值理念进行同化。

　　首先,企业高层必须明确以顾客为核心的价值理念,这是打造品牌的基础。其次,建立品牌文化必须得到全体员工的认同。要想使员工变成富有激情的品牌大使和倡导者,就必须使员工充分了解品牌是什么、品牌是如何创建的、品牌在组织中代表着什么以及在传递品牌承诺的过程中他们的角色是什么。

　　六个执行原则

　　第一,强化品牌与员工之间的相关性。每个职能团队或者每一个员工,不仅要理解品牌所代表的含义,还要懂得品牌与自己的关系。只有真正理解了品牌内涵的员工,才能帮助和支持品牌开发,并用品牌思想来指导自己的工作过程。建立相关性的一个办法,就是授权给员工,让员工明白,在其职责范围内,他有责任,也有权力为维护企业的品牌效力。

　　第二,加